Bài viết tập trung nghiên cứu vấn đề về tái cơ cấu tổ chức tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đối với Viettel Post nói riêng và các doanh nghiệp bưu chính nói chung.

Tóm tắt

Hiện nay, trong lĩnh vực bưu chính, với sự phát triển của kinh tế số trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0 đã tích hợp các hệ thống ứng dụng điện tử trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng và sự cạnh tranh về chất lượng giữa các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp bưu chính cần phải cơ cấu lại tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhân lực nhằm nâng cao hoạt động, thay đổi để thích nghi với hoàn cảnh mới của môi trường và phát triển bền vững trong tương lai. Bài viết tập trung nghiên cứu vấn đề về tái cơ cấu tổ chức tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post), trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đối với Viettel Post nói riêng và các doanh nghiệp bưu chính nói chung.

Từ khóa: tái cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bưu chính, cách mạng công nghiệp 4.0, Viettel Post

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC

Để hiểu rõ khái niệm về tái cơ cấu tổ chức, trước tiên cần hiểu tổ chức theo cả nghĩa động và nghĩa tĩnh. Theo Harold Koontz (1993), tổ chức theo nghĩa động chính là công tác tổ chức, được hiểu là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu của tổ chức. Tổ chức theo nghĩa tĩnh hay cơ cấu tổ chức thường được thể hiện dưới dạng sơ đồ nên còn được gọi là sơ đồ tổ chức hay mô hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Sơ đồ tổ chức là một sơ đồ trực quan thể hiện cấu trúc bên trong của một công ty bằng cách chi tiết vai trò, trách nhiệm và mối quan hệ giữa các cá nhân trong một tổ chức.

Cơ cấu tổ chức hiển thị cấu trúc và hệ thống thứ bậc nội bộ trong doanh nghiệp, giúp các nhân viên biết được người cần báo cáo, cũng như người cần liên hệ khi xảy ra vấn đề trong tổ chức, đồng thời giúp bộ phận quản lý biết được số lượng nhân viên trong từng phòng ban cũng như cách phân bổ nhân viên và các nguồn lực khác hiệu quả nhất. Không có cơ cấu tổ chức quản trị mẫu cho mọi doanh nghiệp hay một nhóm các doanh nghiệp nào đó. Mỗi doanh nghiệp, vì những khác biệt nào đó, có được một tổ chức quản trị riêng của mình. Hơn thế nữa, qua thời gian, mô hình tổ chức quản trị của doanh nghiệp cũng có thể có sự thay đổi để phù hợp hơn với sự thay đổi của môi trường và thị trường.

Tái cơ cấu tổ chức gắn liền với tái cơ cấu nhân lực là việc sắp xếp, điều chỉnh, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng, số lượng và cơ cấu hợp lý nhằm giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững. Mục tiêu khi tiến hành tái cơ cấu nhân lực là cơ cấu lại nguồn lực theo hướng tinh giảm, lựa chọn đúng người vào đúng vị trí để người lao động phát huy được hết khả năng của mình, đồng thời thu hút được các ứng viên xuất sắc.

Để tiến hành tái cơ cấu tổ chức đạt hiệu quả, các doanh nghiệp cần đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau: Tập trung dân chủ; Phù hợp, đáp ứng yêu cầu thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; Hài hòa lợi ích; Toàn diện và trọng điểm; Liên tục và kế thừa.

THỰC TRẠNG TÁI CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI VIETTEL POST

Bối cảnh mới

Hiện nay, trong lĩnh vực bưu chính, các doanh nghiệp đã đẩy mạnh chuyển đổi số, tích hợp các hệ thống ứng dụng, như: định danh xác thực điện tử PostID, điểm phục vụ số, địa chỉ số Vpostcode, ứng dụng My Vietnampost, hệ thống điều tin PackSend, điểm gửi, phát hàng tự động qua tủ khóa thông minh Smartlocker, sàn thương mại điện tử Postmart.vn, phần mềm phát hàng dành cho bưu tá Dingdong… Điều này giúp cho việc quản lý của các doanh nghiệp trong lĩnh vực bưu chính Việt Nam được nhanh chóng, chính xác hơn, nhất là quá trình giao nhận hàng, điều tin, thu gom, khai thác, vận chuyển và chăm sóc khách hàng.

Bên cạnh đó, việc kết nối, tích hợp các giải pháp cũng giúp khách hàng thuận lợi hơn khi sử dụng các dịch vụ bưu chính. Bất kỳ lúc nào, ở bất cứ đâu khách hàng cũng có thể tra cứu toàn bộ thông tin về sản phẩm theo thời gian thực, mọi thắc mắc về sản phẩm dịch vụ cũng ngay lập tức được giải đáp qua hệ thống tổng đài đa kênh, website, app, fanpage. Việc tiếp nhận, xử lý thông tin, phản ánh của khách hàng được tiếp nhận, phân loại và giải quyết một cách nhanh chóng, bên cạnh đó các thông tin về giá cước, chương trình khuyến mại dịch vụ cũng được đưa đến khách hàng đúng và trúng đích theo nhu cầu dựa trên phân tích lịch sử giao dịch của khách hàng với bưu điện.

Báo cáo của Bộ Thông tin và Truyền thông cho thấy, doanh thu dịch vụ toàn ngành bưu chính năm 2022 ước đạt 52.300 tỷ đồng, tăng 16,2% so với năm 2021. Viettel Post và VietnamPost hiện vẫn là 2 “cánh chim đầu đàn” của thị trường chuyển phát. Năm 2022, VietnamPost đạt tổng doanh thu hơn 27.325 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 517 tỷ đồng; Viettel Post đạt tổng doanh thu khoảng 21.235 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế khoảng 389,44 tỷ đồng. Đáng chú ý, các doanh nghiệp nước ngoài đang chiếm giữ hơn 60% thị phần thị trường chuyển phát, các doanh nghiệp Việt Nam chỉ chiếm khoảng hơn 30% thị phần. Các tập đoàn, công ty nước ngoài có nhiều lợi thế về tài chính, công nghệ, nguồn hàng hóa, thương hiệu… đều có mặt ở thị trường Việt Nam. Họ thực hiện chiến lược mở rộng thị trường nhượng quyền, đầu tư gián tiếp, giảm giá vận chuyển dưới giá thành, thậm chí áp dụng cước phí vận chuyển 0 đồng để cạnh tranh giành thị phần.

Cuộc cạnh tranh trong thị trường chuyển phát, logistics, thương mại điện tử vô cùng khốc liệt hiện nay cho các doanh nghiệp Việt Nam khi các doanh nghiệp bưu chính trong nước cạnh tranh đơn thuần theo công thức: doanh thu trừ chi phí ra lợi nhuận, còn các doanh nghiệp nước ngoài niêm yết trên sàn thì khác. Cụ thể, họ chỉ cần phát triển được khách hàng, mở được thị trường và có doanh thu ở Việt Nam, thì giá cổ phiếu của họ ở bản địa sẽ tăng lên, họ sẽ thu về rất nhiều tiền, rồi lại mang tiền đó sang đây cho “cuộc chơi” cạnh tranh.

Tình hình tái cơ cấu tổ chức tại Viettel Post

Viettel Post là một thành viên của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel. Trong thời gian qua, Viettel Post đã thay đổi mô hình tổ chức khi triển khai chuyển đổi sang mô hình kinh doanh số trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp 4.0. Nhờ vậy, Viettel Post đã đạt được mức tăng trưởng ấn tượng từ năm 2016 đến nay, đặc biệt là trong thời gian 2019-2020 khi Viettel Post đẩy mạnh triển khai chuyển đổi số cùng với Tập đoàn, kết quả kinh doanh của Viettel Post đã có bước đột phá khi doanh thu tăng gần 350%. Có được kết quả như vậy nguyên nhân chính là do Viettel Post đã tái cơ cấu tổ chức và tiến hành chuyển đổi mô hình tổ chức theo chức năng sang mô hình theo sản phẩm (Hình). Mô hình này giúp tối ưu hóa hiệu quả vận hành của bộ máy, tăng hiệu suất vận hành của hệ thống, đảm bảo tính chính xác cao trong các khâu của hệ thống hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động logistics nói riêng, giúp công ty triển khai các chiến lược và kế hoạch kinh doanh có hiệu quả. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ phụ trách một mảng sản phẩm từ tạo ra đến bán sản phẩm đó. Việc sử dụng công nghệ trong vận hành và quản lý đảm bảo các đơn vị chiến lược hoạt động độc lập, vẫn có thể hỗ trợ nhau nhằm tiết kiệm chi phí và gia tăng hiệu quả. Công nghệ được áp dụng nhiều đảm bảo tính hệ thống cho mô hình hoạt động. Các nhà quản trị có thể kiểm soát mọi vấn đề của toàn bộ hệ thống, liên kết các yếu tố.

Khi tiến hành tái cơ cấu tổ chức tại Viettel Post, đã có sự phân cấp thẩm quyền rõ ràng và cơ chế phối hợp hiệu quả hơn giữa các bộ phận trong hoạt động quản trị, điều hành giữa các cấp quản trị từ Hội đồng thành viên đến Giám đốc, Giám đốc đến các Phó Giám đốc và các Trưởng ban nghiệp vụ, tạo ra sự chủ động trong công việc, nâng cao trách nhiệm của các cấp quản trị tránh tình trạng cấp trên bị ôm đồm quá nhiều việc và các công việc được giải quyết trong một thời gian ngắn nhất. Ngoài ra, Viettel Post cũng đã xây dựng được hệ thống các văn bản quy định nội bộ tương đối đầy đủ từ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phân công công tác trong Hội đồng thành viên, ban điều hành đến cơ chế phối hợp giữa Hội đồng thành viên, ban điều hành và các phòng, ban chức năng cũng như các quy trình nghiệp vụ đảm bảo công tác quản trị, điều hành, tổ chức thực hiện công việc tuân thủ đúng các quy định pháp luật và đạt hiệu quả.

Tuy nhiên, bên cạnh những thành công nhất định, thì trong quá trình điều hành hoạt động Viettel Post cũng bộc lộ một số vấn đề cần tái cơ cấu tổ chức, đó là:

- Trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, Viettel Post còn chưa phát huy được hết năng lực sản xuất, kinh doanh theo quy mô vốn có của nó, chất lượng dịch vụ chưa cao do nhân viên thiếu kỹ năng chuyên nghiệp; Chưa thực sự chủ động xây dựng và áp dụng các quy trình kinh doanh chuyên nghiệp, sự hài lòng của khách hàng về các dịch vụ đang triển khai chưa cao.

- Hệ thống quản lý và báo cáo tài chính chưa thực sự chuyên nghiệp, thiếu đồng bộ; chưa chủ động xây dựng và áp dụng quy chế tài chính hiệu quả và phù hợp cho các đơn vị trực thuộc, các chi nhánh của doanh nghiệp.

- Đội ngũ nhân sự không phải lúc nào cũng được đào tạo bài bản, dẫn đến hiệu quả và năng suất lao động chưa cao. Nhận thức giữa đội ngũ cán bộ, nhân viên không đồng đều. Năng lực và trình độ còn hạn chế so với yêu cầu của công việc. Sự phối hợp làm việc giữa các bộ phận, phòng ban chưa hiệu quả và chưa chủ động xây dựng hệ thống văn bản, quy chế, quy định rõ ràng.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỜI GIAN TỚI

Thứ nhất, về quản trị và quản lý doanh nghiệp: Sắp xếp, đổi mới, tái cơ cấu và tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý phù hợp; cần ban hành cơ chế, chính sách phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động kinh doanh doanh nghiệp; thường xuyên cập nhật, hoàn thiện và tổ chức thực hiện có hiệu quả hệ thống quản lý, quản trị doanh nghiệp; thực hiện chuyển đổi số, ứng dụng công nghệ thông tin; tăng cường tính dự báo; xây dựng chuỗi giá trị toàn cầu.

Thứ hai, về tài chính: Thực hiện cơ chế khoán và phân phối lợi nhuận phù hợp để đáp ứng nhu cầu đầu tư; phân bổ nguồn vốn hợp lý để tập trung cho các hoạt động cốt lõi, thu hút nguồn lực, chia sẻ rủi ro; xử lý tài chính ở các đơn vị khó khăn, thua lỗ; xử lý dứt điểm các đơn vị hoạt động yếu kém, thua lỗ; nâng cao công tác quản trị tài chính; công tác phân tích, dự báo tài chính hiệu quả.

Thứ ba, về đầu tư: Quản trị tốt danh mục đầu tư trong doanh nghiệp; tập trung đầu tư theo các chương trình hành động, các dự án có hiệu quả cao; rà soát kế hoạch, đẩy mạnh giám sát đầu tư, ưu tiên các chương trình xúc tiến kinh doanh, dự án cấp bách; đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm khách hàng mới, thăm dò các khách hàng tiềm năng; đẩy nhanh tiến độ các chương trình hành động cấp bách.

Thứ tư, về thị trường: Làm tốt công tác thông tin và dự báo thị trường; tìm kiếm cơ hội hợp tác, đa dạng hoạt động trên các kênh, tăng thị phần, mở rộng thị trường; đẩy mạnh quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp trên các phương tiện thông tin đại chúng và trên mạng xã hội./.

TRẦN KIỀU TRANG - Trường Đại học Thương mại

(Theo Tạp chí Kinh tế và Dự báo số 13 - tháng 5/2023)